【管理前沿】实行法人治理结构的集团公司可能出现的弊病
我们知道“接受新鲜事物是必须需要付出学费的，世间没有免费的工作餐”。在中国成长发展起来的企业集团，由于受时间、地域文化、思维习惯等方面的影响，企业实行法人治理结构，既有迫于形式发展需要，又有摸着石头过河的大胆尝试。推行法人治理工作过程中避免不了会出现这样那样的问题。
一、集团对下属各公司之间进行协调时存在的障碍
1、下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突
保护各自地盘
唯恐减弱与购买者的关系
共用活动中优先顺序上的矛盾
因经营不佳受到不公正的责备
2、各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性
3、各下属公司之间具有差异：
个性上的差异
文化上的差异
管理上的差异
程序上的差异
4、缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员
5、有偏见的考核奖励制度。
二、企业文化管理职能弱化
1、凝聚力和向心力不强，缺乏统一的企业视觉系统、核心价值观理念体系，普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革；
2、对企业的发展前景信心不足；
3、大锅饭思想严重，企业吃集团的大锅饭，员工吃企业的大锅饭；
4、人际关系复杂，阻碍了企业发展。
三、所谓的“大企业病”
1、 缺少与集团发展战略相一致的管理模式，集团总部职能定位不清晰；
2、 集团总部原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求，机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、人员冗余、人浮于事、风险控制差；
3、 集团总部没有按照公司治理结构对权属公司进行管理，缺乏有效的管理制度和流程；
4、 集团总部对职能中心和权属公司的考核流于形式，缺乏科学的考核体系；
5、 集团总部没有针对员工个体的考核体系。
四、集团投资可能遇到的问题
1、 各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性；
2、 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员；
3、 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制；
4、 缺少监督内部财务运作的审计部门；
5、 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门。
五、解决问题的方案
根据以上出现的问题，需要我们从以下几个方面多下功夫：
1、在充分结合国际和国内先进集团管理理论和集团的实际情况的基础上，设计集团的管理模式；
2、依据集团管理模式，明确集团公司在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；
3、依据集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；
4、设计全面的集团管理流程，制定和完善集团总部相关管理制度；
5、建立针对集团总部员工个体的绩效考核体系，设计和完善对集团各责任中心的业绩评价体系；
6、在保持文化共性和突出文化个性的原则下，加强集团公司的企业文化建设，强化企业文化管理职能，提升集团的文化力、向心力。
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