潘朝金：改革成功的秘诀是不断改革——说故事、话改革
时值年末，改革工作千头万绪，既要完成70%的改革任务，又想做出点实效，真是压力山大。于是乎，不少企业就选择“任务优先”模式，又回到了改革的内容看开会、改革的成果靠总结的老套套上来。
文件上说，改革不设时间表，不搞一刀切，是想要金晃晃、沉甸甸的改革成果。在实际工作中，没有外部压力，似乎又找不到改革的由头，推动起来，力度加不上去。但如果只是外部压力，缺少内在动力，恐怕问题更多。
真正难能可贵的，是那些看清本质、看懂政策、看透问题，敢于持续改革的企业。
某日，我在大连高级经理学院为某央企集团讲授《职业经理人制度的重点和难点问题》。在课程的互动环节，先照例回答学员的问题，然后再礼节性的询问有哪位学员愿意谈谈本单位的情况。
经过短暂的沉默，后排一位先生缓缓起立。瞬间，大家回头，目光齐聚。
掌声响起……
他说，他来自央企下属企业，主要生产民品，处于完全竞争领域，因种种原因，一直处于亏损状态，属国务院国资委督办亏损治理重点企业。自2012年起，先后三次探索市场化聘请职业经理人，但一直未能解决外聘职业经理人“水土不服”的问题，三次都宣告失败。
第一次：文化上的“水土不服”。 2012年，企业从日本聘请了职业经理人团队，引进了薪酬体系、5S管理、QC体系、安全环保等管理体系，但在推行过程中，在薪酬对比和薪酬保密、管理粗放和注重细节等方面，均不能很好地融入基层员工原有的文化，经理人团队创新理念有余而领导力不足，管理体系改革难以推进，一年后，团队不得不离开。
事后分析：国有企业员工队伍相对稳定，形成了根深蒂固的价值观念和行事风格，职业经理人在不完全了解企业自身能力资源的情况下，执意推行自己的主张，就可能激起企业的内部抵制。
第二次：授权上的“水土不服”。 又过了一年，企业从国内民营企业聘请了职业经理人，但由于财务工作权责分配不到位的问题，财务有关工作均需经过执行董事的协调才能开展，流程效率低，职业经理人作用发挥有限，最终负气而走。
事后分析：习惯于市场化运作平台的职业经理人，与国有企业有长期形成的组织、人事、流程和制度安排难相适应。
第三次：沟通上的“水土不服”。 再过一年，公司改变策略，针对产品质量不稳的弱项，聘请专职质量管理和市场开发的职业经理人，并健全了权责体系。但外聘职业经理人开放直接、雷厉风行的鲜明个性，在与集团内部企业和地方政府的沟通和协调上不具备优势，对企业内部工作程序了解不足，关系上的不融洽逐渐演变成了工作执行力的削弱，后来不得已被叫停。
事后分析：国有企业不仅要处理公司内部的利益关系，更要与地方政府、合作伙伴等多个利益相关方相处融洽。
中国有句老话，事不过三，但三次都失败了，企业的问题还是没有解决，是坚持？还是放弃？确实令人纠结。
前年，决定从企业内部选拔经理人，只是同时做了三件事：
一是打造精简高效的管理团队。大幅度调整压减领导班子人数，由7人压减至3人，同时调整部门和车间的负责人，大胆启用年轻干部，决策效率和执行效率大幅度提升。
二是实施市场化绩效奖惩措施。完不成年度利润目标，绩效薪酬为零；超过年度利润目标，按照增利部分的30%作为班子成员奖励绩效。同时大幅度提高中层干部薪酬基数，从严考核，强化绩效激励导向，真正体现按劳分配、多劳多得原则，让中层真正动了起来。
三是全要素对标多措并举降成本。积极按照集团全要素对标的要求，对标一组先进企业，开展行业市场分析、竞争对手分析、优劣势分析，全要素对标补短板。
第四次尝试的结果，是在去年4月第一次有了毛利，7月起现金流为正，结束了企业长期“失血”的状况，年底各项指标大幅度好转，终于看到了成功的希望。
长期间的掌声……
当然，他说的没有这么系统，是我课后请他重新整理的。
我在想：
如果没有前三次的失败，会有第四次的成功吗？
就改革而言，前三次真的失败了吗？
对于一个真正想改革的企业，也真正的做着改革的事，有失败可言吗？
问题是你会不会有这样的好运气！
如果能在这个意义上构建容错机制，会激发出多大的改革能量呢？
我再想：
这家有好运气的企业，在三次失败后，一定会有不少人劝说甚至要求，放弃算了。其实关了，并了，卖了，破了，也是符合政策的，何必呢！万一呢！
幸运的是，他们还有第四次改革的机会。上面给的，自己要的。
孟子曰：虽千万人吾往矣！
这是一种越来越珍贵的勇气！
除了勇气，更需要的，就是这种不放弃的坚韧和耐力。
这家企业艰辛的改革历程至少说明一个道理——
改革成功的秘诀就是不断改革！
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