【管理前沿】关于勘察设计企业绩效考核体系优化的几点思考
一是在构建以“价值创造”为导向的绩效考核体系后，选择“考核加分”还是“超额完成奖励”的方式以更好地激励员工创新活力和工作积极性，需要进一步深入考量。
“考核加分”这种方式在操作和管理上相对简便，对薪酬结构产生的影响较小，能够在一定程度上激励员工在特定方面发挥更出色的表现，从而争取更高的考核分数。然而，其激励效果相对较弱，在薪酬和晋升决策中的影响作用不够显著，对员工来说难以产生强有力的驱动作用。
“超额完成奖励”方式的激励力度则相对较大，与业绩贡献紧密挂钩，清晰体现了多劳多得的原则，能够更有效激发员工的积极性。但要注意的是，采用这种方式时，设定超额目标和奖励标准需要经过准确的评估测算，以确保设定合理。另外，可能导致员工过度关注短期的超额业绩，从而忽视了其他方面的工作平衡。
两种方式的选择应当依据企业的具体状况、目标、文化以及员工的特点等诸多因素进行综合考量。
在为某设计院优化相关内容时，结合其特点，选择对于生产部门利润总额实际完成值超出考核目标值，予以兑现“超额利润工资包”，直接核增至部门工资总额。较“考核加分”方式而言，这种方式导向性更明确、激励力度更大，真正实现“多劳多得、收益共享”。此外，在考核分配体系中，对在生产履约、市场经营、科技创新、管理创新等方面取得重大突破或贡献的部门，特设置加分奖励，对“多劳”部门亦有所倾斜。
二是如何能够更好地实现对设计院生产部门质量效益与规模双重关注和同步考核。
首先，在业绩指标分类方面，应清晰明确地划分出“效益效率”“业务发展”“风险管控”等指标类型，以更好地匹配效益规模发展。结合部门职责定位，针对以效益贡献为主要发展任务的生产部门，重点考核其“效益效率类”指标；针对规模发展为主的生产部门，如“工程总承包分公司”，可进一步加大“业务发展类”指标考核权重。进而更有效地引导各部门发挥自身优势，推动企业整体效益规模的协同发展，实现企业的战略目标。
其次，对规划研究类部门设置具体的任务指标，明确当年规划引领需带动的工程总承包项目新签合同额目标数额，同时加大这一指标在整体考核中的权重。这样能够更有力地驱动规划研究部门发挥其引领作用，为企业的规模发展提供更强大的推动力，进而促使企业在市场竞争中占据更有利的地位，实现更为显著的发展成效。
最后，企业可进一步探索生产部门新签超额完成奖、全员营销专项奖励等中长期激励方式，最大限度激发员工活力，提高企业竞争力。
中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司 | 咨询顾问王圣亚
