【管理前沿】简析国有企业如何实施差异化管控
一、政策及国有企业发展背景
在当前经济形势下，国家积极推动国有企业改革，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，不断完善国有资产管理体制，推动国有资本做强做优做大。随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的加速推进，国有企业面临着更加复杂多变的经营环境。为了适应不同业务板块的发展需求，提高企业整体竞争力，实施差异化管控成为国有企业改革的重要方向。
二、优化后的国有企业实施差异化管控内容
明确战略导向
国有企业应确立清晰、明确且具有前瞻性的整体战略目标。这一目标犹如灯塔，为企业的发展指引方向。例如，若国企的战略目标是在新能源领域实现突破，那么对于旗下涉及新能源业务的子公司，在资源配置、考核指标等管控方面就应有所侧重。具体来说，可以加大对新能源研发的投入，为其配备专业的技术人才和先进的设备设施。同时，在考核指标上，可重点关注新能源项目的推进速度、技术创新成果以及市场占有率等方面。
基于股权结构管控
? 全资企业：对于全资国有企业，集团总部拥有绝对的控制权。在这种情况下，集团总部可实施较为直接和全面的管控，在战略规划、重大决策、人事任免、财务预算等方面拥有较高的决策权和控制权，以确保国有资产的保值增值和企业按照集团战略发展。例如，在战略规划方面，总部可以直接制定详细的发展规划，并监督子公司严格执行；在人事任免上，总部可以直接任命子公司的主要领导岗位。
? 绝对控股企业：集团总部对绝对控股企业的管控力度也相对较强，但需注意尊重其他股东的合法权益。在重大决策上，要依据公司章程和相关法律法规，通过股东会、董事会等机制行使控制权，同时关注其他股东的意见和建议。例如，在投资决策方面，总部可以主导重大项目的投资，但要充分听取其他股东的意见，确保决策的科学性和合理性。
? 相对控股混合所有制企业：由于存在多元化的股东结构，应实施更加市场化和灵活的管控措施。国有股东要遵照《公司法》及公司章程规定，以股权关系为基础、以派出股权董事为依托实施治理型管控，通过参与股东（大）会表决、推荐董事及其他高级管理人员等方式，有效行使股东权利，体现出资人意志，同时充分发挥非国有股东的作用，促进非国有股东的有效参与和激励机制的创新。比如，可以建立更加灵活的薪酬激励机制，吸引和留住优秀的管理人才和技术人才。
依据业务特性管控
? 关键领域和敏感行业企业：对于涉及国家战略安全、民生保障等关键领域和敏感行业的企业，管控要更为严格。在战略规划、投资决策、生产运营等方面，集团总部需加强指导和监督，确保企业的发展符合国家战略和社会公共利益的要求，保障关键产业的稳定运行和核心技术的安全。例如，在能源、交通、通信等关键领域，总部要密切关注企业的生产运营情况，确保能源供应稳定、交通畅通无阻、通信安全可靠。同时，要加大对关键技术研发的投入，保障国家核心技术的安全。
? 竞争激烈的市场化业务企业：对于处于竞争激烈的市场化业务领域的企业，应给予更大的自主权，使其能够灵活应对市场变化。集团总部可侧重于制定宏观战略和目标，下放具体的经营决策权限，鼓励企业自主创新、开拓市场，提高市场竞争力。例如，在消费电子、互联网等市场化程度较高的领域，总部可以制定总体的市场拓展目标，但具体的产品研发、市场营销策略等决策可以由企业自主决定，以提高企业的反应速度和创新能力。
匹配企业发展阶段管控
? 初创期企业：需要集团总部在资源上给予更多支持，包括资金、技术、人才等方面，帮助其建立完善的生产运营体系和市场渠道。同时，在战略指导上要更加明确和具体，引导企业找准市场定位，制定切实可行的发展规划。例如，总部可以为初创期企业提供启动资金，帮助其搭建技术研发平台，引进专业人才。在战略规划方面，总部可以结合市场趋势和企业自身优势，为其确定明确的市场定位和发展方向。
? 成长期企业：可能需要更多的资源投入来支持其业务扩张和市场份额的提升。集团总部应在资金融通、项目投资、技术研发等方面提供有力支持，同时加强对企业战略执行情况的监督和评估，及时调整战略方向，确保企业快速健康发展。例如，在企业业务扩张过程中，总部可以为其提供融资担保，支持其进行重大项目投资。同时，要定期对企业的战略执行情况进行评估，根据市场变化及时调整战略方向。
? 成熟期企业：侧重于效率提升和利润最大化。集团总部可推动企业进行精细化管理，优化业务流程，降低成本，提高生产效率和产品质量。在管控方式上，可以适当简化决策流程，提高企业的运营效率，同时鼓励企业开展创新活动，寻找新的利润增长点，实现转型升级。例如，总部可以引导成熟期企业进行流程再造，提高生产效率和管理水平。同时，鼓励企业加大研发投入，推出新产品和新服务，拓展新的市场领域。
? 转型期企业：需要集团总部给予特殊的支持和指导，帮助其应对转型过程中的各种挑战和风险。在战略规划上，要与企业共同制定转型战略，明确转型目标和路径；在资源配置上，要向转型项目和业务倾斜，支持企业进行技术创新、业务模式创新和组织架构调整。例如，在传统制造业向智能制造转型的过程中，总部可以与企业共同制定转型战略，明确转型的时间表和路线图。同时，加大对智能化技术研发的投入，支持企业进行生产线改造和升级。
优化治理体系与机制
? 完善法人治理结构：建立协调运转、有效制衡的法人治理结构，规范股东（大）会、董事会、监事会、经理层的运作，明确各自的职责权限和决策程序，确保企业决策的科学性和民主性。例如，通过明确各治理主体的职责权限，避免权力重叠和职责不清的问题。在决策程序上，要建立科学的决策机制，充分发挥各治理主体的作用，提高决策的质量和效率。
? 建立管控权责清单：集团总部要视实际情况，对下属企业的经营管理事项分类细化权责，合理授权放权，明确需总部审批、备案及企业自主决策的管控内容和程序，并通过公司章程予以约定，实施更加灵活高效的管理，保障企业的自主经营权。例如，对于重大投资项目、人事任免等事项，由总部进行审批；对于日常经营管理事项，可授权企业自主决策，提高企业的运营效率。
? 强化激励约束机制：设计与各业务单元特点相匹配的绩效评价体系和激励机制，包括不同的 KPI 指标、激励方式和奖惩制度，以激发组织和个人的积极性和创造力。例如，对于创新型业务单元，可以设置创新成果转化、市场占有率提升等考核指标，并给予相应的股权激励或奖金激励；对于传统业务单元，可以重点考核成本控制、利润增长等指标，给予适当的绩效奖金。
强化风险管理
针对不同业务的风险特性，建立差异化的风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对机制，确保整体风险可控。对于高风险业务，要加强风险预警和防控措施，制定严格的风险管理制度和应急预案；对于低风险业务，可适当简化风险管理流程，提高运营效率。例如，在金融投资业务中，由于风险较高，总部要建立严格的风险管理制度，加强对市场风险、信用风险等的监控和预警。而对于传统制造业中的成熟业务，由于风险相对较低，可以适当简化风险管理流程，提高企业的运营效率。
加强沟通与反馈
建立高效的沟通机制，确保信息在企业与各业务单元间顺畅流通，使总部能够及时了解下属企业的经营状况和需求，下属企业也能准确理解总部的战略意图和管控要求。同时，定期评估管控效果，根据反馈调整策略，实现动态管理。例如，可以建立定期的沟通会议制度，加强总部与下属企业之间的信息交流和沟通。同时，通过定期的绩效评估和审计，及时发现管控中存在的问题，并根据反馈调整管控策略，确保管控效果不断提升。
组织架构调整以适应差异化管控
国有企业实施差异化管控在组织架构上需要进行相应调整。
? 设立专业管控部门：针对不同类型的业务板块或企业，可以设立专门的管控部门。例如，对于关键领域和敏感行业企业，可以设立专门的战略与安全管控部门，负责监督这些企业的战略执行和安全保障工作。对于竞争激烈的市场化业务企业，可以设立市场导向的管控部门，专注于市场动态监测和业务支持。
? 灵活的层级结构：根据企业的股权结构和业务特性，调整组织层级结构。对于全资企业和绝对控股企业，可以保持相对紧密的层级结构，以确保总部的决策能够快速有效地传达和执行。对于相对控股混合所有制企业，可以适当扁平化层级结构，提高决策效率和市场反应速度。
? 矩阵式组织架构：对于涉及多个业务领域或处于转型期的企业，可以采用矩阵式组织架构。这种架构可以打破传统的部门壁垒，促进不同专业领域的人员合作，提高企业的创新能力和应对复杂问题的能力。例如，在企业的转型项目中，可以组建由不同部门人员组成的项目团队，共同推进转型工作。
? 赋予下属企业更多自主权：在组织架构调整中，要明确总部与下属企业的职责权限，赋予下属企业在经营管理方面更多的自主权。例如，对于市场化程度较高的企业，可以给予其更大的人事任免权、财务决策权和业务拓展权，使其能够更好地适应市场竞争。
中美嘉伦 | 徐宇龙
