【管理前沿】国企管理人员末等调整与不胜任退出机制：政策演进与落地实践
一、政策演进与制度内涵
1．国企改革政策发展脉络
自2015年国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，国企改革便踏上了关键征程，其中 “管理人员能上能下” 机制的构建，为后续管理人员末等调整和不胜任退出制度的发展奠定了重要基础。该意见从宏观层面规划了国企人事制度改革方向，旨在打破传统体制下管理人员职务 “终身制”，推动形成更具活力与竞争力的用人机制。
到2020-2022年国企改革三年行动期间，“末等调整与不胜任退出” 被确立为核心难题，这一阶段是对前期政策的深化与聚焦。在此期间，国有企业积极探索相关制度的实践路径，不断尝试不同的方法与模式，以寻求更有效的解决方案。
2024年，国企改革深化提升行动专题推进会进一步明确方向。9月27日第三次专题推进会上，国资委党委委员、副主任王宏志强调，到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，要清晰界定 “退出” 标准，用好绩效考核结果，规范退出情形，防止制度空转与 “一刀切”，体现出强激励硬约束的导向。而在2024年最后一个周五召开的第四次专题推进会上，国资委党委委员、副主任苟坪指出2025年底前要普遍推行该制度，此时制度建设已基本完成，下一步重点解决有制度没动作和覆盖广度深度不够的问题，再次强调不能 “一刀切”，明确适用对象为管理人员，且退出并非 “一退了之”。
从政策演进历程可看出其连续性，始终围绕提升国企活力与竞争力，以市场化导向完善管理人员动态管理机制。前期政策侧重于理念引导与框架搭建，后续则在实践探索基础上不断细化标准、强化执行，确保制度落地生根，推动国有企业在市场竞争中持续发展。
2．末等调整与不胜任退出制度定义
（1）末等调整：从法律内涵来看，末等调整指员工年度绩效考核不合格，或在年度综合考核中处于末位序列，进而导致其工作岗位、岗位职级、薪酬待遇发生相应调整变化的过程。国资委虽未对其进行专门官方解释，但从国企改革整体精神及相关政策导向可理解其执行边界。它旨在通过合理的考核机制，对处于末等的员工进行岗位或薪酬等方面调整，激发员工积极性，提升企业运营效率。其形式多样，包括提醒、诫勉、留岗查看、调整岗位、下调职级、调整薪档、培训、待岗等。
（2）不胜任退出：法律意义上，不胜任退出是指员工不符合岗位任职要求，不能胜任岗位工作，经岗位调整、转岗培训等措施后仍无法胜任，按规定程序退出岗位并解除（终止）劳动合同的过程。这一制度促使员工提升自身能力，优化企业员工队伍。例如经理层和中层管理人员因末等调整降级后，再次出现末等调整降级或撤免职务情况，以及基层员工经末等调整后培训、转岗仍不胜任工作的，依法依规辞退（解除劳动合同）。
（3）与末位淘汰区别：国资委强调，“末等调整” 并非 “末位淘汰”。末位淘汰往往单纯依据排名末位就解除劳动合同，缺乏对员工能力提升及企业社会责任的考量。而末等调整与不胜任退出制度更注重过程管理，给予员工改进机会，且退出形式多元，并非仅以解除劳动关系为目的，更符合劳动法精神与国企实际情况，旨在实现员工与企业的共同发展。
3．2025年全面推行的政策要点
2025年作为国企管理人员末等调整和不胜任退出制度全面推行的关键时间节点，承载着深化国企改革的重要使命。这一制度的推行有着明确的刚性要求，从时间、适用对象到退出标准，都经过了精心规划与部署。
时间上，明确要求到2025年底，国有企业必须将末等调整和不胜任退出制度切实落地，这体现了改革的紧迫性与决心。在适用对象方面，聚焦于管理人员，涵盖各级领导层、经理层、主任层、主管层等，这些人员承担着管理与监督责任，是企业运营的关键力量，制度的实施旨在提升这一群体的竞争力与责任感。
退出标准是制度的核心刚性要求。强调要清晰界定 “退出” 标准，充分用好绩效考核结果，进一步规范退出情形。这意味着绩效考核需更加科学、精准，能够真实反映管理人员的工作表现与胜任能力。避免简单以调整退出比例划线、搞 “一刀切”，而是要依据明确的考核指标与标准，对管理人员进行客观评价，真正体现强激励硬约束。
同时，政策提出 “非劳动关系退出” 的创新路径。苟坪指出退出并非 “一退了之”，这为企业提供了更多元的选择。企业可结合自身实际情况及主管单位的管理要求，探索让管理人员退出岗位、退出干部序列等方式，而非单纯解除劳动关系。这种创新路径既符合国企稳定发展的需求，也给予了员工更多机会与保障，有助于平稳推进制度实施，实现企业与员工的双赢。例如，对于一些因业务调整暂时不胜任原岗位的管理人员，企业可将其调整至其他合适岗位，或降低职位等级，保留其在企业内继续发展的机会，通过培训与岗位锻炼，提升其能力，以更好地适应企业发展需要。
二、国有企业改革深水区挑战
1．多重属性下的管理矛盾
国有企业具有经济责任、社会责任与政治责任的多重属性，这使得在人员管理中，平衡经济责任与社会责任成为一大难题，就业稳定与组织效率的冲突便是典型体现。
（1）就业稳定与社会责任
国有企业承担着社会责任，就业稳定是其中重要的一部分。在经济下行或企业面临困境时，国有企业往往需要维持一定的就业规模，避免大规模裁员，以保障社会稳定。这体现了国有企业在促进就业、维护社会和谐方面的重要作用。例如，在一些传统制造业国企中，即使面临产能过剩、市场竞争激烈等问题，也会尽量保留员工岗位，防止员工失业带来的社会问题。
（2）组织效率与经济责任
从经济责任角度看，国有企业需要追求效率与效益，以在市场竞争中立足。为了提高组织效率，企业可能需要优化人员结构，淘汰低绩效与不胜任人员，将人力资源集中于关键岗位与核心业务。然而，这种优化可能导致部分员工岗位变动甚至失业，与就业稳定的社会责任产生冲突。比如，当企业进行技术升级或业务转型时，部分员工可能因技能不匹配而面临岗位调整或被淘汰，这虽然有助于提升企业的竞争力，但可能会影响就业稳定。
（3）平衡难题与挑战
在末等调整和不胜任退出机制的实施过程中，这种矛盾更加凸显。企业既要通过机制优化人员结构，提高组织效率，又要考虑就业稳定，避免对社会造成负面影响。这就要求国有企业在制定和执行相关制度时，需要更加谨慎和周全，寻找两者之间的平衡点，以实现经济责任与社会责任的协调统一。
2．传统组织文化桎梏
长期以来，国有企业 “铁饭碗” 思想根深蒂固，这种传统组织文化对末等调整和不胜任退出机制的推行形成了严重阻碍。在 “铁饭碗” 思维影响下，员工习惯了稳定的工作环境，对岗位变动及退出存在较强抵触情绪，认为只要进入国企就意味着终身有保障，缺乏竞争意识和危机感。
这种思维使得员工难以接受末等调整和不胜任退出机制。当面临岗位调整或退出时，员工往往会产生不满和抵触，甚至可能采取消极怠工等方式来表达抗议，这给机制的有效落实带来了巨大挑战。例如，在一些国有企业实施末等调整和不胜任退出制度过程中，部分员工因担心失去现有岗位和待遇，对制度产生强烈反感，导致制度推进困难重重。
从员工安置案例来看，由于 “铁饭碗” 思维的影响，被调整或退出的员工往往难以适应新的工作环境和要求，再就业安置难度较大。他们可能缺乏自主学习和适应变化的能力，对企业的依赖程度较高，这进一步加剧了员工安置的困难，也使得企业在推行退出机制时顾虑重重。
3．考核体系科学性困境
在国有企业推进末等调整和不胜任退出制度的进程中，考核体系的科学性面临诸多困境。知风云咨询的实践调研数据显示，部分国有企业考核体系存在主观评价占比过高的问题，这严重影响了考核结果的客观性与公正性。在一些企业中，主观评价在整体考核中占比甚至超过50%，上级领导的个人偏好、印象等因素，往往对员工考核成绩起到决定性作用。这种情况下，员工的实际工作业绩与能力难以得到准确反映，导致部分真正优秀的员工因不符合领导主观标准而被低估，而一些善于迎合领导的员工却获得较高评价，极大地打击了员工的工作积极性，也使得末等调整和不胜任退出机制失去了可靠的评判依据。
同时，强制分布执行偏差也是一个突出痛点。强制分布本意是通过设定一定比例的优秀、合格、不合格等级，促使员工形成竞争氛围，精准识别出末等或不胜任人员。然而，调研发现，约40%的国有企业在执行强制分布时出现变形。部分企业为避免内部矛盾，并未严格按照比例划分等级，导致末等人员难以被有效识别；还有企业在执行过程中搞 “一刀切”，不考虑部门差异和员工实际表现，简单地按照固定比例确定末等人员，使得一些业务难度大、整体绩效高的部门中，表现相对较好的员工也被划入末等，引发员工的不满与抵触情绪。这些执行偏差不仅无法实现考核的预期目标，还可能破坏企业内部的和谐氛围，阻碍末等调整和不胜任退出制度的顺利推行。
三、制度落地的核心路径
1．岗位管理体系重构
在国有企业推进末等调整和不胜任退出制度的过程中，岗位管理体系重构是关键环节，其中定岗定编动态调整机制尤为重要。这一机制能够确保企业人力资源的合理配置，为准确识别员工是否胜任岗位提供坚实基础。
（1）定岗定编的精准实施
明确各部门、各岗位的工作职责与人员编制，是精准识别员工是否胜任岗位的前提。企业需通过工作分析，对业务流程进行细致梳理，确定每个岗位的工作内容、工作标准及所需技能。例如，在国有企业的生产部门，依据生产流程与产量目标，合理确定各生产环节的岗位设置与人员配备，避免人员冗余或不足。同时，围绕组织架构、部门职责、岗位职责描述及岗位说明书，进行全面且细致的梳理，确保职责清晰、分工明确。
（2）动态调整机制的建立
企业所处市场环境和业务需求不断变化，定岗定编也应实行动态管理。参考华为公司的经验，建立岗位编制与业务指标联动机制是一种有效的方式。当业务量增长或新产品上线时，依据预先设定的比例自动增加相应岗位编制；反之则进行缩减。例如，华为在手机业务快速发展时期，及时增加了研发、生产、销售等相关岗位的编制，以满足市场需求；而在某些业务收缩时，相应减少岗位编制，提高资源利用效率。同时，每年定期对岗位设置进行全面评估，结合企业战略调整，及时优化岗位结构。
（3）实施方案的具体步骤
流程梳理与岗位分析：运用工业工程（IE）中的流程分析法，对企业业务流程进行细致梳理，明确每个环节的增值与非增值活动，消除不必要的岗位，合并相似职能岗位。岗位确定后，从岗位职责、工作量、层级隶属、工作权限、考核指标、任职资格条件等维度开展岗位分析工作，编制岗位说明书。
职责梳理与明确：部门职责梳理要根据企业总体战略和业务划分明确职责模块，确保职责清晰、描述具体工作角色、体现规范性和操作性。岗位职责梳理需全面准确、明确职责、避免职能交叉、细化工作职责。
动态管理与评估：建立岗位编制与业务指标联动机制，实现岗位编制的动态调整。每年定期对岗位设置进行全面评估，结合企业战略调整，及时优化岗位结构。
通过以上岗位管理体系重构的措施，国有企业能够建立起科学、灵活的岗位管理机制，为末等调整和不胜任退出制度的实施提供有力支持，提高企业的运营效率和竞争力。
2．绩效考核系统升级
绩效考核系统升级是确保末等调整和不胜任退出制度有效实施的关键环节，它涵盖了指标设计、过程监督与结果应用的全流程，同时融入360度评价与数字化工具应用，以提升考核的科学性、公正性和有效性。
在指标设计方面，应遵循全面性与针对性原则。考核指标需涵盖工作业绩、工作能力、工作态度、团队协作等多个方面，以全面评估员工的综合表现。针对不同岗位特点，设置个性化考核指标至关重要。例如，销售岗位除了销售额、销售增长率等业绩指标外，还应增加客户满意度、市场开拓能力等指标；研发岗位则需设置项目完成进度、技术创新成果、团队协作等指标。组织绩效目标一般包括业绩、重点任务、管理效能等指标；个人绩效一般包括业绩、能力、态度等指标。除党建、合规等岗位有特定要求外，业绩类指标通常占主要权重。目标值的确定应统筹考虑历史完成情况、行业发展情况等。指标数量原则上为5 - 9个，一般不超过11个，单一指标考核权重一般不超过40%，最低不低于5%。同时，合理设置定量与定性指标的比例，一般定量指标占60% - 70%，定性指标占30% - 40%。定量指标确保考核的客观性，定性指标则从主观方面对员工进行综合评价，定性指标的评价可采用360度评价法，综合上级、同事、下属、客户的评价，使评价结果更加全面、准确。
过程监督是保证考核公平公正的重要手段。从政策层面，国有企业应建立健全内部监督机制。成立由企业纪委、工会代表、职工监事组成的考核监督小组，负责对考核过程进行全程监督，并制定《考核监督管理办法》，明确监督小组的职责、监督流程和违规处理方式。同时，运用信息化技术搭建考核管理平台，实现考核流程线上化、数据公开化。员工可实时查询自己的考核指标、考核进度和考核结果，对考核过程有任何疑问可在线申诉。例如，某国有电力企业的考核管理平台，员工登录后可查看每月的工作任务完成情况、上级评价、同事互评等考核数据，对考核结果不满意可在规定时间内提交申诉，由考核监督小组进行复查处理，保证考核的透明度和公正性。
考核结果应用是绩效考核的最终落脚点。考核期末，按照期初确定的绩效指标和目标值，根据子企业或部门、职工当期绩效目标完成情况计算考核结果。结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布，可分为全员强制分布和部分强制分布两种方式。实行全员或部分强制分布时，最高考核等级的组织、职工的数量均应从严控制。建立绩效考核结果应用与反馈机制，将考核结果与薪酬分配、职务任免和岗位调整等紧密挂钩，实现薪酬能增能减、管理人员能上能下、职工能进能出。例如，某国有金融企业规定，年度绩效评定为 “卓越” 的员工，薪酬涨幅可达30%，且优先晋升；绩效评定为 “不合格” 的员工，薪酬降低10%，且取消当年晋升资格，充分发挥考核的激励与约束作用。
此外，360度评价与数字化工具的应用为绩效考核系统升级提供了有力支持。360度评价法能够从多个角度收集员工的绩效信息，使评价结果更加全面、客观。数字化工具则可以提高考核的效率和准确性，实现考核数据的实时分析和反馈，为企业决策提供有力依据。通过绩效考核系统的全面升级，国有企业能够更加精准地识别末等和不胜任人员，为末等调整和不胜任退出制度的实施提供坚实保障。
3．市场化薪酬激励机制
传统薪酬结构往往侧重于固定薪酬，绩效薪酬占比较低，员工薪酬与工作业绩关联不够紧密，导致激励效果不明显。这种结构下，员工无论工作表现如何，薪酬波动较小，难以激发员工的积极性和创造力，也不利于企业对人力资源的优化配置。
与之相比，市场化薪酬激励机制更注重绩效与薪酬的挂钩，尤其强调提升绩效薪酬占比。《国有企业内部薪酬分配指引》为这一策略提供了明确的方向与数据模型参考。根据《指引》，企业应根据岗位特点和职位等级，合理调整薪酬结构。一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小。例如管理、营销岗位序列绩效薪酬一般占比在60%以上，但低层级的管理岗位基本薪酬占比相对较高；技术、技能岗位序列岗位基本薪酬一般占比在50%以上，但直接面向市场的应用技术岗位、计件操作性技能岗位的绩效薪酬占比相对较高。
提升绩效薪酬占比，能有效增强薪酬的激励作用。当绩效薪酬占比较高时，员工为获取更高收入，会更加积极主动地提升工作业绩，形成 “能者多劳、多劳多得” 的良好氛围。比如，将员工薪酬分为基本工资、绩效工资和奖金，绩效工资根据季度或年度考核结果发放，使员工薪酬与工作业绩紧密相连。绩效表现突出的员工获得更高薪酬回报，而末等或不胜任员工薪酬相应降低，形成有效激励与约束。
同时，企业在设计薪酬结构时，还需参考市场同行业薪酬水平，确保国有企业薪酬具备一定竞争力，吸引和留住优秀人才。并且注重企业内部不同岗位、不同层级之间薪酬的公平性，避免因薪酬不合理引发员工不满。通过市场化薪酬激励机制的构建，国有企业能够更好地激发员工活力，推动末等调整和不胜任退出制度的有效实施，提升企业整体竞争力。
四、实践难题与应对策略
1．退出标准执行争议
在末等调整和不胜任退出制度的执行过程中，“转圈末位”与“比例划线”等执行变形现象较为突出，严重影响制度的有效落实。
?“转圈末位”问题：部分国有企业在绩效考核中出现“转圈末位”情况。即不同考核周期内，末位人员在小范围内轮流出现。中和企略调研案例显示，某国企部门为避免矛盾，在考核时未依据真实绩效，而是让员工轮流处于末位。这使得末等调整和不胜任退出制度流于形式，无法精准识别真正的低绩效人员，破坏了制度的严肃性与公正性，也难以对员工形成有效激励与约束。
?“比例划线”问题：“比例划线”同样是执行中的一大弊病。一些企业简单按照固定比例确定末等人员，不考虑部门业务差异与员工实际表现。例如，中和企略调研的另一家国企，所有部门均按5%的比例划定末等人员。这导致业务难度大、整体绩效高的部门中，部分表现相对较好的员工被误划为末等，而业务简单、整体绩效低的部门，真正的低绩效人员却可能因比例限制未被识别，引发员工不满，阻碍制度推行。
2．管理人员退出安置方案
为确保末等调整和不胜任退出制度平稳实施，需构建完善的管理人员退出安置方案，其中转岗培训、内部人才市场等缓冲机制至关重要。
转岗培训是帮助退出原岗位管理人员实现职业转型的关键举措。国有企业应依据国家关于职业技能提升行动的相关政策，加大对员工再培训的投入。在开展培训前，进行全面的培训需求分析，了解退出人员的技能短板与职业发展意愿。例如，对于因业务调整而不再胜任原管理岗位的人员，若其具备一定技术基础且对技术研发感兴趣，企业可为其量身定制技术研发相关的培训课程。整合企业内部培训师资源、外部专业培训机构资源，为员工提供丰富的培训课程。通过系统的培训，提升他们在新领域的专业能力，增加其在企业内部或外部市场的就业竞争力。
内部人才市场则为退出管理人员提供了新的职业发展空间。企业应搭建内部人才市场平台，发布企业内部岗位空缺信息、员工求职信息，实现人才供需信息的快速匹配。以济南供电公司为例，该公司在管理人员 “能上能下” 动态匹配管理体系中设计了两种 “能下” 机制，一种是运用活力曲线工具，将测评排序后5%的员工调整至更适合的岗位，另一种是员工自主提出岗位调整申请。同时，成立工作专班，与岗位退出人员谈心谈话，并共同制订转岗方案和跟踪培养计划，通过深度反馈、反复沟通，为退出员工匹配新岗位。如综合服务中心后勤管理专责李莎经个人申请调整至供电服务指挥中心运营管控班工作，并迅速成长为班组骨干，后成为七级职员，实现了 “人适其岗、人岗匹配”。
此外，企业还可制定相关政策鼓励员工积极参与内部岗位竞聘，为转岗员工提供岗位适应性培训、导师辅导等帮扶措施，帮助他们更好地融入新岗位。通过转岗培训与内部人才市场等缓冲机制，既能降低管理人员对退出的抵触情绪，又能充分挖掘他们的潜力，实现人力资源的优化配置，保障末等调整和不胜任退出制度的顺利推进。
3．法律风险防范体系
在末等调整和不胜任退出制度实施过程中，国有企业面临诸多劳动仲裁高发场景，需构建完善的法律风险防范体系，通过制度闭环管理与合规操作，确保制度合法、平稳推进。
绩效考核不达标解除合同风险：企业以绩效考核不达标为由解除劳动合同是常见仲裁场景。若绩效考核制度本身不合理，如考核指标不明确、缺乏可操作性，或考核过程不公正，受人情关系干扰，易引发仲裁。例如，某国企对销售人员的考核仅以销售额为指标，未考虑市场环境差异，导致部分员工因客观因素销售额不达标而被解除合同，最终引发仲裁。
调岗调薪引发争议：末等调整和不胜任退出常伴随调岗调薪。若企业调岗缺乏合理性，如将管理人员调至与其专业、经验不相符的岗位，或调薪未遵循合同约定与法律规定，易引发员工不满与仲裁。比如，某国企未经协商，直接将部门经理调至基层操作岗位并大幅降薪，引发劳动纠纷。
程序不合法风险：解除劳动合同程序不合法也是仲裁高发点。企业未按法律规定提前通知员工、未给予员工申诉机会，或未将解除理由书面通知工会等，都可能导致仲裁败诉。例如，某国企在辞退不胜任工作员工时，未提前30日以书面形式通知员工，也未支付代通知金，引发仲裁。
针对以上风险，企业需进行制度闭环管理与合规操作。一方面，完善绩效考核、调岗调薪等相关制度，确保制度内容合法、合理、明确，并向员工公示。另一方面，严格遵循法定程序，解除劳动合同时，提前通知员工、给予申诉机会，并将解除理由通知工会。同时，加强人力资源部门与法务部门协作，在制度制定与执行过程中进行法律风险评估，及时发现与解决潜在问题，避免法律纠纷，保障末等调整和不胜任退出制度依法依规实施。
五、标杆实践与未来展望
1．三项制度改革典型案例
在国企三项制度改革浪潮中，中国船舶集团与某国有银行的创新实践为末等调整和不胜任退出制度的实施提供了宝贵经验，通过结构化对比，能更清晰地洞察其实施效果。
中国船舶集团：在管理人员能上能下方面，构建了科学的绩效考核体系，以业绩为核心，兼顾创新能力与团队协作。例如，对于船舶研发项目负责人，不仅考核项目按时交付率，还关注技术创新突破及团队成员满意度。依据考核结果，严格执行末等调整和不胜任退出。近三年来，约5%的末等管理人员被调整岗位或降职，其中部分经培训提升后重新回到重要岗位，实现人才合理流动。在员工能进能出上，建立市场化招聘与退出机制，根据业务需求精准招聘，对连续两年考核不达标员工依法解除合同，优化员工队伍结构。收入能多能少方面，大幅提高绩效薪酬占比，最高可达70%，激发员工积极性。实施后，集团创新成果显著增加，新船型研发周期缩短，市场竞争力提升。
某国有银行：在干部管理上，推行任期制与契约化管理，明确任期目标与考核标准。以分行行长为例，任期内业绩指标如存贷款规模增长、不良贷款率控制等与薪酬、任免紧密挂钩。对不胜任的行长，及时调整岗位或免职。员工层面，开展岗位竞聘，打破论资排辈，优秀年轻员工有更多晋升机会。同时，建立内部人才市场，为转岗员工提供平台。在薪酬分配上，依据岗位价值与绩效贡献，设计差异化薪酬体系。重点业务部门如金融科技、投行部，绩效薪酬占比高。改革后，银行服务质量提升，客户满意度提高，业务创新能力增强，不良贷款率有所下降。
对比分析：中国船舶集团侧重从业务项目维度进行考核与调整，在提升企业技术创新与生产效率方面效果显著；国有银行则围绕金融业务特点，以任期制和契约化管理为核心，在优化管理团队、提升服务质量与风险控制上成效突出。两者均通过末等调整和不胜任退出制度，优化了人员结构，提升了企业活力与竞争力，但因行业特性与业务重点不同，实施路径与效果呈现出各自特点，为其他国企提供了多样化借鉴思路。
2．长效机制建设方向
随着国企改革的持续深化，职业经理人制度与任期制契约化等延伸改革，正逐渐成为构建末等调整和不胜任退出长效机制的关键方向，这与国资委的工作指引规划高度契合。
职业经理人制度作为国企市场化改革的重要举措，将进一步推动管理人员的优胜劣汰。国资委鼓励国有企业加大职业经理人引进与培养力度，通过市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，实现管理人员的动态优化。未来，职业经理人在国企中的占比有望逐步提高，其考核与退出机制将更为严格和透明。例如，在一些竞争激烈的行业，如科技、金融领域的国企，将更多引入职业经理人，以提升企业的市场竞争力。职业经理人若未能达成契约目标，将严格按照合同约定退出，这将为末等调整和不胜任退出制度注入新的活力与标准。
任期制契约化管理也将不断完善。国资委强调国有企业要全面推行任期制契约化，明确管理人员任期目标、考核标准与激励约束机制。未来，任期制契约化将更加注重目标设定的科学性与挑战性，考核过程的公正性与透明度，以及激励约束的有效性。管理人员在任期内若无法完成既定目标，将面临末等调整或不胜任退出。例如，某地方国企在推行任期制契约化后，对经理层设定了三年任期目标，涵盖业绩增长、创新指标等，每年进行严格考核，对连续两年未达标的经理进行岗位调整，有效提升了企业运营效率。
此外，国资委还可能推动建立更为完善的人才储备与培养体系，为末等调整和不胜任退出人员提供再发展机会，同时保障企业人才的持续供应。通过这些延伸改革，国有企业将构建起更为科学、完善的末等调整和不胜任退出长效机制，不断提升企业的治理水平与市场竞争力，在新时代的经济浪潮中稳健前行。
