【嘉伦原创】大型企业集团经营困境破解之道
改革开放以来，中国的各类企业，无论央企、地方国企还是私企，纷纷犹如破茧之蝶，摆脱体制机制束缚，争相涌入国际市场的竞争大潮，即锻炼了能力，开阔了眼界，也发现了自身不足。中国五百强和世界五百强是不少我国大型企业集团的奋斗目标，但目前看来，他们的路确实还很长，因为伴随着企业规模的扩大，其内部的管理问题的数量和类别也会不断扩大，无论企业所处的行业和发展阶段，这些问题为企业经营带来的后果却高度一致，那就是“低效”。如何应对“大企业病”的发生，将是未来中国的大型企业集团所必须面对和思考的。
一、什么是“大企业病”
“大企业病”一词，最早是由日本立石电机株式会社的立石一真会长提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上企业并不存在什么问题，但深挖企业内部管理之后，各类问题变呈现出来。最典型的一个问题便是企业的应变能力下降，反应迟钝。立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”并在其出席1983年元旦由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现阶段，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。应该说“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。
二、“大企业病”的表现
不难看出，“大企业病”的症状无非是由于内部组织的混乱而引起一系列的管理问题，具体说来主要有以下几种表现：
（一）组织机构臃肿，管理层级多
大型企业不仅在地域上遍及全国甚至全球．一般还在行业上横跨多个专业领域，拥有成千、上万、上十万甚至上百万的员工，因此，企业一般都需要庞大的组织机构对业务进行管理，但受管理幅度限制，导致管理层次增多。
（二）市场感知迟钝，决策反应慢
由于企业管理的组织机构庞大、管理层次多，对市场的感知势必变得相对不敏感，决策反应加快必然无法实现。
（三）部分管理行为不再以企业利益为最终目标
大型企业集团将下属子组织或全体员工的目标与企业的目标统一的难度上升，在企业的日常管理中，部分管理行为已不再以企业利益为最终目标，而是以其小集团利益为目标。
（四）员工主人翁精神缺失，企业凝聚力不足
由于企业过分庞大、员工众多，特别是企业规模迅速扩张而导致新进员工的数量迅速增加，员工很难将企业的兴衰直接与自己挂起钩来，也就很难产生主人翁精神，企业的凝聚力也往往不足。
（五）官僚主义严重，决策缺乏科学性
由于管理层次多，高层管理者往往通过层层汇报来了解有关信息，不可避免地出现汇报信息的衰减、片面甚至是扭曲．官僚主义现象的滋生使得决策的科学性受到严重影响。
（六）存在大量过剩的不良资产和富余的员工
大型企业一般都是经过长期发展而来，在企业发展中一旦存在产业结构调整甚至是决策失误，就会产生大量的过剩的不良资产和富余员工。
三、“大企业病”产生的根源及成因
“大企业病”之所以广泛存在，其根本原因在于，它和科层结构是共生的。科层结构最显著的特点是：分层管理，逐级指挥。企业是盈利组织．同时又是科层组织。科层结构的设立，使得企业管理有了基本的规范，避免了混乱的产生。从企业职能部门的设立初衷看，体现的是一种分工协作原则。分工，使得各项业务更加专业化，这些都是企业科层结构的积极作用。
与此同时，随着企业规模越来越大，一般说来管理的跨度和宽度随之加大，信息传导、决策落实需要在多个管理层级中进行，中间任何环节一旦出现信息失真和指挥失灵，“大企业病”必然滋生。从这个角度来看，只要科层组织继续存在，“大企业病”就不太可能在企业中彻底消失，只能说将其带给企业的影响降至最低。
具体到企业层面，大企业病”出现的原因在于四点：
第一，缺乏科学合理的管理体系。管理体系不同于管理方法，它是管理的框架、平台和制度规则，制约着管理的总体水平。企业要做大规模必然离不开科学合理的管理体系作为支撑。企业需要不断依据企业的发展阶段和内部管理需求对管理体系进行动态调整，“一招鲜吃遍天”式的管理体系势必在企业内部资源能力发生变化时弱化组织活力，构筑部门壁垒，降低运行效率。
第二，企业战略决策失误。无论是国企的领导班子，还是私企的企业家，都是企业的灵魂。对于中国大多数企业领导者来说，缺乏的不是机会，也不是能力，而是难以突破自身素质的局限，而这与“大企业病”的产生有着密不可分的关系。企业领导者由于自身性格、经营理念等原因，导致思想过冷或过热，进而导致战略保守或战略冒进，以至于丧失大好的发展局面。
第三，企业政治滋生严重。有人的地方就有政治，所谓的政治就是人与人之间的关系，所以任何地方，包括企业都有政治和政治斗争。当企业艰难的走过创业期和发展期达到一定的规模，企业的核心管理者们很可能会因为经营理念、利益纠纷等原因而导致企业内部山头林立，争斗不断，这种争斗常常使得企业元气大伤，最终的结果就是决策机制的失效以及企业内部庇护现象的滋生。
第四，缺乏契约精神。契约精神是一个商业社会最基本的文化基因，企业要做大做强，契约精神自然必不可少。对于中国的企业而言，特别是进行国际化试水的企业集团而言，不仅需要资源、资金和经济实力，更需要商业精神，“熙熙攘攘皆为利来”，在求利的同时更加需要契约精神来约束企业的各项经济行为。近期所曝光的“东航随意取消航班”事件正是企业缺乏契约精神的具体表现，上座率低、收益差等理由不应该也不能成为企业随意践踏契约精神的借口。
四、“大企业病”的诊治
事实上不难发现，大企业病的表现是动态的、个性的，尽管每一个企业所表现出的组织问题都有相似的地方，但由于企业所处的行业、发展阶段均有所不同，各自的问题也有所区别，并且如果诊治的不彻底（相对不彻底，没有绝对的彻底），总会呈现出“按下葫芦浮起瓢”的现象，也就是说当解决了一种大企业病之后，另一种大企业病会接踵而来，所以对于企业而言，没有终极的经营变革，企业需要的是不断变革，不断的对企业战略和经营状况进行审视并随之加以应对，以使企业随时处于一个相对的最佳状态，实现企业的永续经营。
具体到诊治措施上，既然“大企业病”是组织内部的管理问题所致，因此就应该从组织内部的管理上入手，自上而下的进行。
第一，战略审视。当企业发现“大企业病”出现时，应回归管理的原点，不论东西方还是近现代的管理思想，战略始终作为掌控企业发展的终极管理艺术而存在。事实上，企业变革永远是一个系统工程，必须全盘考虑，要用更系统、更长远的眼光对既往、现在和未来的发展重新进行审视和思考，不排除颠覆或调整之前的战略方案，但颠覆或调整之前的战略方案不能简单的看做是对过去的全盘否定，重要的是在发现错误、积累经验的过程中，更好的对未来的发展做出筹划。作为国企来说，由于其企业性质的特殊性，在改革过程中要充分考虑有关政策的连续性，尤其要考虑对员工政策的连续性，不能只顾改革而遗留下过多历史问题，长期影响企业的稳定发展，要建立起“新官必须理旧账”的责任追究制，确保企业行为不因管理者更替而中断，防止历史遗留问题久拖不决。
第二，架构调整，流程再造。随着大企业管理范围和管理幅度的增大以及信息化的快速发展，必须根据企业的实际情况及时进行组织机构调整和企业流程再造。通过精简职能部门、合理有效授权和构建灵活高效的运作机制。在扩大管理幅度的同时压缩管理层次，减少管理环节，缩短管理路径，提高管理效率，形成管理层与操作层的紧密联系与互动。进一步增强企业操作层的灵活性和有效性。“大企业病”最严重的症状就是机构臃肿，管理层次多，信息不畅，降低了信息传递速度，导致信息失真或信息滞后，带来决策失灵。对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，打破企业单纯按职能设置部门的管理方式。以业务为中心重新设计管理过程．进行业务流程再造，减少管理层次，合并功能、职责相近的部门，减少不必要的协调工作，增强内部合作性，增强组织的创造性和灵活性，缩短决策周期，提高决策质量。
第三，责权体系建设。在大企业管理中要极其重视“责、权、利”的结合，不能一味地强调集中决策，过多地搞权力集中。因为有权力意味着有责任，无权力意味着无责任，对上层不了解、难决策的事情，可在定原则、定权限的情况下向下一级授权，这样不仅可以使下级更加主动负责，充分调动其主观能动性，还能使上一级管理者腾出时间做更高层次的管理与决策。在逐级向下级授权的同时，还要逐级建立上级对下级的信用评价机制。
第四，信息系统完善，客观信息采集。决策就要有决策依据，而依据失真必然决策失败。因此，大企业必须建立经营管理数据自动采集及处理的信息管理系统。这种信息系统要一次规划和设计，可分步实施，尽量由系统自动采集数据，避免人为加工输入，数据集中分析处理，数据间应增加自动稽核校验、自动提醒报警，即要有决策支持系统。
第五，建立科学的激励机制。科学的激励机制就是要促使“责、权、利”相统一，促使企业目标、基层组织目标、员工个体目标相统一。促使效率优先和兼顾公平的统一。通过用人机制的完善。建立尊重人才、发现人才、使用人才的人才激励机制，使企业的所有有用人才都能立足本职努力工作、积极向上奋发图强，继而达到人尽其才，满足人才自我实现的最高需求。通过考核、分配机制的完善，建立体现效率优先的按贡献分配的激励机制。
“大企业病”对于急需在国内证明自己以及在国际展现自己的中国大型企业集团而言，危害巨大。准确的说，自1978年改革开放至今，我国市场经济体制仍然在建设之中，外部环境的不确定加上各类管理思想和工具在企业经营中运用的不成熟，确实使中国企业在发展中遇到很多困难，在很多时候完全是“摸着石头过河”，毫无经验和相关案例可以借鉴，企业有问题不可怕，可怕的是企业没有发现问题、反思问题并进而解决问题的能力。
现阶段，我国已经有很多企业经历过“大企业病”，也有很多企业早已从病痛中走出，未来可能还会有更多的企业会经历。中国目前的经济大环境尚且良好，企业应该抓紧这有利的时机打牢基础，夯实内功，提高企业对各类企业病的免疫力，防患于未然！
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