【嘉伦原创】流程与组织，你先选哪个？
一、问题的提出
众所周知，企业的发展具有相当的规律性，初创期、成长期、成熟期、二次创业期等等，或长或短，但无不逐一经历。相信作为一个经历过企业长时间发展的管理者会发现，企业在不同阶段均会遇到不同的管理困境和发展瓶颈，或是业务模式，或是人力资源，又或是企业文化，无论哪种问题，企业都需要加以变革予以应对。一般说来，变革的切入点无非是战略、流程、组织架构等几个方面。通常战略作为统领企业发展、指引企业如何发展的理论体系，无疑是层次最高、解决问题最彻底的变革方式，但颠覆战略对于企业而言代价过于沉重，这意味着大量的资源需要重新配置，并在重新配置的过程中得以损耗，因此，不到万不得已，并不会采用战略调整的方式进行发展变革。那么，问题来了，如果先决条件相同，优化流程和调整组织架构都能解决问题，企业该如何选择？二者之间是否存在因果关系？
二、问题的具体表现
事实上，这并不仅仅是一个企业的管理者所疑惑的问题，在目前的管理咨询行业中，同样存在分歧，表现最为明显的就是不同的咨询公司在为客户提供服务的过程中，在战略制定之后，对于先动流程还是先调组织架构存在着截然不同的思路。当“战略、流程”和“战略流程、组织架构”的两套方案同时出现的时候，不明所以的企业必然陷入茫然。前者的依据是“战略决定组织，组织传承战略”，这种观点认为：如果组织结构还没有，岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么就必须先把“珠子”准备好才可以穿线。因此，战略之后必然先设计组织架构，后依据组织架构进行流程的制定；后者的依据是“流程决定组织结构”，这是业务流程再造之父迈克尔.哈默（Michael Hammer）提出的经典观点，他认为创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，流程作为战略实施和组织运作的具体载体和方式，理应排在组织架构之前，既然是载体，就需要“先搭台，后唱戏”，否则何来组织运作。
看似二者的分析都有道理，理论性、逻辑性都有，但对企业来说，最合理的方式只有一种。
三、问题的剖析
应该看到，无论哪种观点，战略作为流程和组织结构设计的先决条件是毋庸置疑的，也就是说，战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整，同时，战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。战略管理绝非“规划规划，墙上挂挂”，要适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整，这是很多企业，包括很多大企业集团，甚至某某五百强的企业也容易出现的管理失误，这一点必须得到明确，并加以避免。战略管理得当，组织和流程孰先孰后的问题方能有的放矢。回顾上文中提到的两种观点，我们发现流程和组织在企业运营中所发挥的重要作用是毋庸置疑的，更多的时候看到的是二者之间相互交融、互相促进。
一方面，流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力。传统的职能分工管理其假设前提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。但是现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品/服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现象严重，责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。
另一方面，传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放。组织本身由个体人员所组成，同时自身也是组织价值的创造者。
传统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个部门、每个组织成员知道做什么，通过加强培训、监督和控制，从而提高组织和成员的运作效率。虽然这种管理方式在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范和明确。它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。
综上，流程管理针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务，并通过客户满意这一整套企业内部价值链邚，最终实现企业自身价值和社会价值的创造。
它突出反映了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整体运作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不是依法行事；组织则作为战略实现和流程实施的基础，在外部环境的冲击和影响下，从以前的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。因此，我们认为这种横向和纵向的管理线路交融，让企业实现了“分工+协作”的基础性管理，并以此构筑企业的经营和管理模式。
四、问题的应用
回归到流程和组织孰先孰后的问题上，通过上面的分析，以及多年与企业解除的经验积累，我们认为，世界上没有什么事情是一成不变的。对企业变革来讲，也没有什么模式是一竿子插到底的，“没有最好的模式，只有最合适的模式”，对于不同发展阶段和不同资源能力的企业，变革都需要依据自身条件进行统筹安排。对于初创企业以及小微企业来讲，由于其组织规模较小，在发展变革中遇到的阻力和付出的成本也相对较小，同时为了应对高速变化的市场环境，追求快速的市场反应速度，建议优先进行流程设计或再造，通过流程的优化，进一步提升小微企业的组织灵活性，并放大企业的价值创造能力。
对于中大型企业集团来讲，由于其组织规模庞大，机构相对臃肿，对于变革常常具有较大的阻力，同时一旦涉及到组织精简问题，中大型企业往往较为慎重，特别是在国有企业中，这一点更为明显。此外，中大型企业相比小微企业而言，组织内部的功能更为健全，流程也相对完善，因此，在组织与流程孰先孰后的问题上，建议更多以组织结构调整为先，至少在形成变革方案的过程中，优先考虑组织调整后对企业的冲击和影响，要尽可能的降低这一影响，保证企业能够平稳的实现转型和变革。
当然，任何事情都并非绝对，企业还需要审时度势，具体根据自身的情况选择最适合自己的变革方案，只有这样，企业才能在市场经济的大潮中得以生存并发展。
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