【改革前沿】组织结构与人力资源管理的关系分析
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互关系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。随着信息化和大数据时代的到来，企业的组织结构越来越对其管理有效性产生重要的影响。组织内部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上受到“组织结构”的影响。如果企业的组织结构与管理需要之间相互脱节，那么就会产生包括延误决策、引发冲突、应变失误、行政管理成本高涨和士气低落等问题。
一、简单结构与人力资源管理的关系分析
简单结构组织特点
一般而言，简单结构的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在创立之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
简单结构中的HRM
简单结构与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其他职能都降到最低。创业型组织是快速、灵活、精简的，很多公司都想要模仿这种组织结构。然而，当组织不断成长，这种结构往往不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大，做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体，那么一旦他们退出，公司就将面临巨大的风险。
创业团队受规模、人员、资金等方面的制约，一是要侧重团队的战略管理，在发展中不断对战略进行反思和完善是创业团队首要解决的问题。二是侧重团队的学习和成长，通过制定完整的成员学习和提高计划，以及团队的内部交流和外部互动将更多的知识融合，使团队成员更好地把握发展机遇。三是侧重薪酬管理。由于创业团队处于初创期，资金压力比较大，在薪酬制定中更多地将现金工资与期权相结合，保证整体薪酬对团队成员的激励作用。一旦创业成功，团队成员可以获得远超市场水平的回报，由此来凝聚人心和促进成员间的紧密合作。四是创建共同的价值观，共同的价值观是凝聚团队成员的粘合剂，创业团队在平时就应强化团队风气、团队哲学等方面的建设。
二、机械官僚结构与人力资源管理的关系分析
机械官僚结构组织特点
随着组织的成熟和发展，它会从简单结构转向机械式官僚结构。机械式官僚结构具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。它是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。在这种结构下个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。
由于这种组织结构专业性强，具有标准化的模式，因此同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效；并且直属员工的工作性质相近时，经理人也会较易监督及评量其工作表现。由于机械化官僚结构的组织是“完成任务型”组织而非“解决问题型”组织，因此管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。
机械官僚结构中的HRM
根据该组织的特点，为了确保高效的完成任务，在人力资源的管理方面，就需要着重于以下方面来服务组织的经营业绩：1.规划分析：通过对公司业务充分的工作分析，制定出合理的岗位安排书，做到专业的人做专业的事，确保劳动和职能的合理分工，并且要形成一系列完善的制度来推动并保证工作有效地实施。2.招聘培训：选择适合岗位的人才，着重于个人的技能水平而非一些个性化的创造能力。明确详细的专业素养培训体系，在人员管理方面进行专业化和标准化的控制。3.绩效管理：安排合理的绩效管理体系以此来有效地推动计划实施，能力决定工资，任务的完成程度和对公司的贡献作为奖惩标准。4.沟通管理：管理人员要做好各部门之间的联系和沟通，负责业务过程的有效调节，确保公司效率整体上的提高。重点：岗位与专业人员的匹配，为保证工作进度的制度设置，能够激励员工的薪酬绩效的管理。难点：部门之间的高效交流。（因为专业人员可能会有自己的任务坚持，全局观可能有所欠缺）例如：传统的制造型企业，公司内部职能分工明确，人员各司其职，人事主管在人员的选择原则上按照岗位要求能力进行招聘，偏向于做实事的人。在薪酬绩效方面采用计件制或计时制等以任务确定工资奖金的方式鼓励员工为企业创造绩效价值。
三、专业官僚结构与人力资源管理的关系分析
专业官僚结构组织特点
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。它也是分工明确，层级分明，通过预先规定的标准来完成的。官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。机械式官僚结构的权利依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构，受到专业人士的控制，如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
专业官僚结构中的HRM
医院是一个技术密集、知识密集，同时也是资金密集、劳动密集、风险密集的组织机构。医院管理的目标是为患者提供高技术、高质量、安全有效的医疗服务，这样的管理决定了医院人力资源管理的内在规律。例如：某市医院人力资源管理的基本架构为:在组织管理上以构建学习型组织为主，在医疗技术管理上以技术创新和进步为导向，在人才培养上注重梯队建设，在激励机制上通过人事分配制度改革，尽可能地体现医务人员的技术性劳动贡献、岗位绩效、医疗质量和服务质量。这样的人力资源效能化管理模式，有利于各类医学人才的全面发展，也有利于从职工的全面发展上调动其积极性。
四、事业部结构与人力资源管理的关系分析
事业部结构组织特点
事业部结构是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位。每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，总部的管理者向事业部的几个管理者授权，总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。
事业部结构中的HRM
1、人力资源管理应该贯穿企业到整个层面，从公司层面、事业部层面、事业部下辖单位层面实现人力资源管理的有效性。2、事业部制下的人力资源管理要求要根据公司发展规模大小、管理的规范程度等选择不同程度的集权授权管理模式。3、应当实现人力资源管理的六大模块的有效结合，统一考虑。例如：美的集团的事业部制度是按照产品进行划分，划分为制冷家电集团、机电集团、地产发展集团、日用家电集团。在第一阶段，集团主要实施了基础管理工作咨询和建设基础的人力资源信息系统。这阶段的目的是通过准确的数据和优化的流程提升人力资源的管理水平和决策效率。将人力资源部门从大量的基础人事工作中解放出来，从而更有效地成为企业的策略伙伴，集团人力资源管理人员可以有更多时间从人才的选、用、育、留方面考虑问题，进而成为业务部门的策略伙伴，而不是简单的人事管理。通过管理和提供专业咨询意见，直接帮助企业提升绩效。这样，人力资源管理部门从人力资源的专业角度参与企业经营战略的制定。同时，通过岗位类别的重新分类和界定，为其他人力资源管理工作打下坚实的基础。岗位清晰、职责明确后，对于该岗位应由什么样的人员担任、工作绩效如何考核、岗位薪资如何核准。培训需求如何确定，都可以用科学、客观、合理的方法进行。第二个阶段的建设的内容是建立中高层人员的选拔机制和人力资源信息系统的支持部分。通过中高层人员选拔机制的建立和完善，使公司在选拔、考评、约束对公司经营影响较大的人员上，有一套科学的标准，不仅仅依靠主观的判断。同时该机制又作为公司考核体系的重要组成部分，可以有序地对目前责任制考核体系进行有益的补充，使对经营单位的考核从单一的财务指标向综合的、平衡的指标方向过渡，促进公司平衡发展。第三阶段的实现，建立智能化的人力资源信息系统。为企业的发展提供更为科学、客观的支持。具体而言，就是建成完善的绩效管理体系，实现多方位的绩效管理，包括对经营单位高管人员、中层人员和一般人员等。同时，通过员工自助使全体员工均可通过HRMS参与人力资源管理，提高全员的凝聚力和归属感。信息系统的智能化功能，可以为高管人员提供多种形式的分析功能，发现公司人力资源管理各方面的变化趋势，并可以和财务分析系统进行集成，通过预先设定的标准和指标对各经营单位、人员进行评估和考核。
五、阿米巴结构与人力资源管理的关系分析
阿米巴结构组织特点
阿米巴结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
阿米巴结构中的HRM
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。阿米巴组织结构与企业人力资源管理之间存在相互影响、相互促进的关系，具体可分为以下几点：
1、阿米巴组织有利于实现员工价值。
在小团体经营目标企业大环境的双重激励下，企业全体员工全员参与到经营活动中，人人都是“CEO”，可以发挥出自身最大的价值，而这恰好是HRM的目标之一。
2、阿米巴组织有利于培养领导人。
在每个小阿米巴中都存在小范围的Leader，比如海尔每个小微体中都有“小微主”，他们对自己麾下的员工负责，同时肩负与中高层领导沟通协调的任务，如果整个企业是一个航海舰队，那他们则是各个战舰的舰长。在长期的工作中，这些小Leader渐渐学会如何带领团队为大集体创造绩效，而他们将会是企业未来领导层的储备人才。
3、阿米巴组织有利于建立高效透明的人力资源架构。
企业在分割阿米巴组织时，不单单是简单的横向切割，还必须对人力资源架构进行适应性调整，比如海尔将传统的“正三角”架构颠覆为“倒三角”架构，领导层转变角色为服务角色，可以在HRM中起到前所未有的效果。阿米巴组织可以对HRM的战略目标、差异化的模式、经营行为、激励机制、团队人才结构及效能等多个方面产生创造性促进作用。
4、好的HRM保障阿米巴组织成型和运转。
阿米巴组织如果只是单纯的人事重组，而不是改变人力资源的环境，则无法发挥阿米巴灵活多变、适应性强的特点。在海尔案例中，海尔对员工领导权进行了改革，一线员工可以对所负责的产品拥有自主决策权，这大大颠覆了传统HR结构中一线员工完全听命于上级的模式，得益于此，阿米巴组织结构的改革才能大刀阔斧地进行到底并且实现预期运转效果。
