【管理前沿】国有企业集团多元化战略下的管控模式选择
一、常见管控模式介绍
1.财务管控型
定义：集团总部主要关注子公司的财务指标，如投资回报率、现金流等。总部通过财务预算、财务审计等手段对子公司进行控制，一般不干涉子公司的日常经营和业务决策。
特点：子公司在经营管理上有高度的自主权，能够快速响应市场变化。总部管理成本相对较低，重点在于资本的有效配置和财务风险的管控。
适用情境：适用于国有企业集团进入全新的业务领域，或者多元化程度较高且业务关联性较低的情况。例如，一家国有大型企业集团涉足金融、房地产、能源等多个领域，对金融子公司可以采用财务管控型模式。因为金融业务专业性强，集团总部可能缺乏金融业务运营的专业知识，通过关注财务指标可以确保国有资产的保值增值，同时让子公司利用其专业优势灵活经营。
2.运营管控型
定义：集团总部深入参与子公司的日常经营活动，包括生产、销售、采购等各个环节。总部职能部门对子公司的对应部门进行直接管理和指导，子公司的决策权力相对有限。
特点：能够实现规模经济和协同效应，保证集团内业务流程的标准化和规范化。但可能会限制子公司的创新和灵活性，总部管理成本较高。
适用情境：适用于业务板块关联性高、需要实现规模经济和协同效应的情况，或者业务流程标准化、对质量和效率要求较高的业务。例如，国有钢铁集团对旗下的多个钢铁生产子公司可以采用运营管控型模式。因为钢铁生产环节相似，通过总部统一管理采购原材料、调配生产设备、制定质量标准等，可以降低成本、提高产品质量，并且便于在集团内部实现资源共享和协同生产。
3.战略管控型
定义：集团总部主要关注子公司的战略规划和重大决策，确保子公司的战略方向与集团整体战略相一致。总部会在一定程度上参与子公司的战略制定、投资决策、人事任免等关键环节，但不过多干涉子公司的日常经营。
特点：在保证集团战略协同的基础上，给予子公司一定的经营自主权，有利于平衡集团整体利益和子公司的积极性。总部需要具备较强的战略规划和资源整合能力。
适用情境：适用于国有企业集团在新的业务领域建立竞争优势的同时，需要保持现有业务稳定的情况，或者多元化程度适中且业务单元有一定关联性的情况。例如，国有汽车集团在发展新能源汽车业务时，对新能源汽车子公司采用战略管控型模式。集团总部制定新能源汽车业务的战略方向，如技术研发重点、市场定位等，同时让子公司在产品设计、销售渠道拓展等日常经营方面有一定的自主权，以充分利用子公司的创新能力和市场敏感性。
二、管控模式选择策略
1.考虑内部资源能力
人力资源方面：如果集团总部拥有丰富的专业人才资源，能够对多种业务进行深入的运营管理，那么运营管控型模式可能更合适。但如果总部人才主要集中在战略规划、财务管理等领域，财务管控型或战略管控型模式可能是更好的选择。例如，一个国有化工集团总部有大量化工生产技术专家和管理人员，对于新收购的化工生产企业可以采用运营管控型模式，有效整合技术和管理资源。
财务资源方面：财务资源充足的集团可以在采用运营管控型模式时，为子公司提供足够的资金支持，推动业务的标准化和协同发展。而财务资源相对紧张的集团可能更倾向于财务管控型模式，通过关注子公司的财务回报来优化资本配置。例如，在经济下行时期，一些国有企业集团为了降低财务风险，对部分非核心业务子公司从运营管控型或战略管控型模式向财务管控型模式转变。
技术资源方面：对于拥有核心技术的集团，在涉及技术密集型业务的子公司可以采用运营管控型或战略管控型模式，以便更好地将技术优势在集团内部传播和应用。如果集团技术资源有限，对技术更新快的子公司采用财务管控型模式，让子公司自主获取和应用新技术可能更有利于子公司的发展。例如，国有通信集团对旗下从事 5G 技术研发的子公司采用战略管控型模式，确保技术研发方向符合集团的通信业务战略布局，同时利用集团的技术资源为子公司提供支持。
2.考虑外部发展环境
市场竞争程度：在竞争激烈的市场环境中，子公司需要快速响应市场变化，此时财务管控型或战略管控型模式可能更有利于子公司发挥灵活性优势。而在垄断性或竞争程度较低的市场，运营管控型模式可以更好地实现集团的规模经济和成本控制。例如，国有电力集团在发电业务领域，由于市场竞争相对较小，对于发电子公司可以采用运营管控型模式，通过统一调度发电资源、控制成本来提高集团的整体效益。
行业政策法规：受到严格行业监管的业务，如金融、医药等，集团总部需要加强管控，确保子公司合规经营。在这种情况下，战略管控型或运营管控型模式较为合适。例如，国有金融集团对旗下银行、证券等金融子公司采用战略管控型模式，严格把控子公司的战略方向和重大决策，确保子公司遵守金融监管政策，防范金融风险。
技术发展趋势：对于处于技术快速变革行业的子公司，如人工智能、新能源等，集团总部应给予子公司一定的自主权，采用战略管控型或财务管控型模式，鼓励子公司紧跟技术潮流。例如，国有能源集团对从事新能源研发的子公司采用战略管控型模式，在确保子公司的研发方向与集团能源转型战略一致的基础上，让子公司能够灵活地与高校、科研机构合作，引进新技术，加速研发进程。
