【嘉伦原创】国有企业集团在 “双循环” 新发展格局下的管控策略调整
一、“双循环” 新发展格局概述
“双循环” 新发展格局是以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进。这一格局的形成是应对国内外形势变化的战略选择。在国际环境复杂多变，贸易保护主义抬头的背景下，强调国内大循环的主体地位可以增强经济的稳定性和韧性；同时，通过国内国际双循环相互促进，能够利用好国内国际两个市场、两种资源，实现经济的持续健康发展。
二、国有企业集团在 “双循环” 格局下管控策略调整的必要性
（一）适应市场变化
在 “双循环” 格局下，国内市场需求结构、消费升级趋势等发生了诸多变化。国有企业集团需要调整管控策略来更好地把握国内市场动态。例如，消费者对高端装备制造产品的质量、性能和智能化程度等方面有了更高要求。如果国有企业集团仍沿用旧的管控方式，可能无法精准对接市场需求，导致产品滞销。
国际市场方面，贸易规则、投资环境等也在不断演变。国有企业集团面临着国际市场竞争加剧、贸易壁垒增加等挑战。调整管控策略有助于其灵活应对这些变化，如在应对不同国家的技术标准壁垒时，能够快速调整产品生产和质量管控标准。
（二）资源配置优化
国内国际两个市场的资源种类和获取方式存在差异。在国内循环中，国有企业集团可以更好地整合土地、劳动力等资源；在国际循环中，则能够获取国外先进技术、原材料等。通过调整管控策略，能实现资源在两个循环中的优化配置。比如，一家国有能源企业集团，在国内可以加强与科研机构合作，利用国内的人才资源进行新能源技术研发；同时在国际上，可以通过战略投资或合作，获取海外优质的能源资源。
（三）战略布局调整
“双循环” 格局要求国有企业集团从战略高度重新审视业务布局。过去可能侧重于外向型经济的部分企业，需要适当向国内市场倾斜，挖掘国内市场潜力；同时，对于具有国际竞争优势的业务，要进一步加强其在国际市场的拓展能力。例如，一些国有电子信息企业集团，在保持出口优势的同时，加大在国内农村和三四线城市的市场开拓力度，通过调整管控策略，如优化渠道管理、加强本地化服务等，提升市场占有率。
三、国有企业集团管控策略调整的具体措施
（一）组织结构调整
分散决策：为了有效服务国内外市场，国有企业应考虑分散决策过程，以便更快地响应本地市场的需求。这意味着给予国内和国际业务部门更多的自主权，使其能够根据当地市场情况迅速做出决策。例如，国有食品企业集团可以让国内各地区的销售团队自主决定当地的促销活动和产品组合，以更好地满足当地消费者的口味和需求。
灵活的组织设计：采用混合结构，如矩阵或网络结构，以促进国内和国际运营的协调。矩阵结构可以打破部门壁垒，实现跨职能协作。例如，国有汽车企业集团可以设立国内市场项目组和国际市场项目组，同时每个项目组又由来自研发、生产、销售等不同职能部门的人员组成，这样可以更好地整合资源，协调国内和国际市场的运营。网络结构则可以促进企业与外部合作伙伴的合作，拓展业务范围。例如，国有物流企业集团可以与国内外的物流企业、电商平台等建立合作网络，共同打造高效的供应链体系。
（二）资源配置
平衡重点：将资源分配到加强国内运营和研发，同时保持在全球市场的存在。这包括投资于国内基础设施和创新。国有企业集团可以加大对国内基础设施建设的投入，提高国内生产和物流效率。例如，国有交通企业集团可以投资建设国内的高速公路、铁路等交通基础设施，为国内经济发展提供有力支撑。同时，加大对研发的投入，开发具有自主知识产权的核心技术，提高产品的附加值和竞争力。例如，国有科技企业集团可以加大对 5G、人工智能等领域的研发投入，引领国内科技创新。
优化资源利用：确保资源在国内和国际平台上的高效利用，避免重复，最大化协同效应。国有企业集团可以通过整合国内外业务资源，实现资源共享和优化配置。例如，国有制造业企业集团可以将国内和国际生产基地的生产任务进行合理分配，避免产能过剩和资源浪费。同时，加强国内外研发团队的合作，共同开发新产品和新技术，实现协同创新。
（三）风险管理
多元化供应链：通过多元化供应链来减少对单一市场或供应商的依赖，制定应急计划以减轻全球不确定性带来的风险。国有企业集团可以拓展供应商渠道，与多个国内外供应商建立合作关系。例如，国有电子企业集团可以同时从国内和国外的芯片供应商采购芯片，降低因单一供应商出现问题而导致的供应链中断风险。同时，制定应急预案，如建立库存缓冲、寻找替代供应商等，以应对突发情况。
风险评估框架：开发全面的风险评估框架，考虑国内外市场动态。国有企业集团可以建立风险评估指标体系，对国内外市场的政策风险、市场风险、汇率风险等进行量化评估。例如，国有外贸企业集团可以根据不同国家的贸易政策、汇率波动等因素，制定相应的风险评估指标，定期对国际业务风险进行评估。同时，加强风险预警机制，及时发现和应对潜在风险。
（四）创新与技术
增加研发投资：关注开发本土技术和知识产权，减少对外国技术的依赖。国有企业集团可以加大对国内研发的投入，培养本土研发人才，提高自主创新能力。例如，国有医药企业集团可以加大对中药研发的投入，开发具有自主知识产权的中药新药，提高国内医药产业的竞争力。同时，加强知识产权保护，鼓励员工创新，提高企业的核心竞争力。
数字化转型：采用数字技术来提高运营效率和降低成本，从而增强在国内市场的竞争力。国有企业集团可以推进数字化转型，利用大数据、人工智能、物联网等技术，优化生产流程、提高管理效率。例如，国有制造业企业集团可以通过工业互联网实现设备的互联互通，实时监控生产过程，提高生产效率和产品质量。同时，利用数字化营销手段，拓展销售渠道，提高市场占有率。
（五）国际化战略
国内基础优先：加强国内运营作为全球扩张的基础。将国内市场的创新产品和服务作为试验平台。国有企业集团可以先在国内市场进行产品和服务的创新，积累经验后再向国际市场推广。例如，国有互联网企业集团可以先在国内推出新的互联网服务，根据用户反馈进行优化后，再向国际市场拓展。同时，加强国内市场的品牌建设和渠道建设，提高国内市场的竞争力，为全球扩张奠定基础。
与 “一带一路” 倡议相结合：将国际化扩张战略与 “一带一路” 倡议相结合，利用全球互联互通和基础设施发展机会。国有企业集团可以积极参与 “一带一路” 建设，拓展国际市场。例如，国有建筑企业集团可以参与 “一带一路” 沿线国家的基础设施建设项目，输出中国的技术和标准。同时，加强与 “一带一路” 沿线国家的企业合作，共同开发市场，实现互利共赢。
（六）人力资源与人才管理
员工技能提升：投资于培训计划，提升员工在国内和国际运营中的技能。国有企业集团可以制定员工培训计划，根据国内和国际业务的需求，为员工提供专业技能培训和跨文化交流培训。例如，国有金融企业集团可以为员工提供国际金融业务培训，提高员工的国际业务水平。同时，鼓励员工参加在线学习和职业资格认证考试，提高员工的综合素质。
人才吸引：吸引具有管理多样化市场环境和跨文化沟通能力的人才。国有企业集团可以制定具有竞争力的薪酬福利政策，吸引国内外优秀人才。例如，国有高科技企业集团可以为高端人才提供股权激励、住房补贴等福利，吸引国内外的科技人才。同时，营造良好的企业文化氛围，为人才提供广阔的发展空间。
（七）挑战与考虑
官僚障碍：解决内部官僚主义障碍，以应对新市场条件的快速适应。国有企业集团可以推进内部管理体制改革，简化审批流程，提高决策效率。例如，国有能源企业集团可以建立扁平化的管理架构，减少管理层级，提高信息传递和决策速度。同时，加强内部沟通和协作，打破部门壁垒，提高企业的整体运营效率。
文化差异：管理跨国运营中的文化多样性，确保有效沟通和协作。国有企业集团可以开展跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力。例如，国有跨国企业集团可以为员工提供跨文化沟通技巧培训，帮助员工了解不同国家的文化背景和商务礼仪。同时，建立多元文化的工作环境，尊重不同文化背景的员工，促进文化融合。
（八）企业社会责任 (CSR)
本地经济发展：为本地经济发展和可持续性做出贡献，符合国内循环的重点。国有企业集团可以通过投资本地产业、促进就业、保护环境等方式，为本地经济发展做出贡献。例如，国有农业企业集团可以投资建设本地的农产品加工企业，提高农产品附加值，促进农民增收。同时，加强企业的环境保护和可持续发展，实现经济效益和社会效益的统一。
利益相关者参与：确保所有利益相关者，包括员工、政府实体和本地社区的协调一致。国有企业集团可以建立利益相关者沟通机制，定期与员工、政府部门、社区代表等进行沟通，了解他们的需求和期望，共同推动企业的发展。例如，国有电力企业集团可以邀请社区代表参与企业的环保项目决策，提高企业的社会形象和公信力。
（九）财务与监管策略
资本流动管理：战略性管理资本在国内和国际运营之间的分配，支持国内项目同时参与全球市场。国有企业集团可以制定资本分配策略，根据国内和国际业务的发展需求，合理分配资本。例如，国有投资企业集团可以将一部分资本投资于国内的新兴产业项目，同时将另一部分资本投资于国际市场的优质资产，实现资产的优化配置。同时，加强资本风险管理，防范汇率风险、利率风险等。
健全的合规机制：建立健全的合规管理体系，加强对国内外法律法规的研究和遵守。例如，国有金融企业集团可以建立反洗钱合规机制，加强对客户身份识别和交易监测，防范洗钱风险。同时，加强内部审计和监督，确保企业的经营活动合法合规。
（十）市场营销与供应链管理
消费者洞察：了解并满足中国消费者不断演变的偏好。国有企业集团可以加强市场调研，深入了解国内消费者的需求和偏好。例如，国有消费品企业集团可以通过大数据分析、消费者问卷调查等方式，了解消费者的购买行为和需求变化，及时调整产品策略和营销策略。同时，加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，满足消费者的情感需求。
有弹性的供应链：建立能够承受全球贸易问题或国内挑战的供应链。国有企业集团可以加强供应链风险管理，建立多元化的供应链体系。例如，国有制造业企业集团可以与多个国内外供应商建立合作关系，提高供应链的稳定性和弹性。同时，加强供应链的信息化建设，实现供应链的可视化和协同管理，提高供应链的效率和响应速度。
（中美嘉伦：徐宇龙）
