【嘉伦原创】“科学至上”，打造创新型企业——中国中化控股有限责任公司案例研究
中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）由中国中化集团有限公司（简称“中化集团”）与中国化工集团有限公司（简称“中国化工”）联合重组而成。中国中化秉承“科学至上”理念，通过构建产业化科技创新体系、整合科技创新平台、优化科技创新管理、升级科技创新方式、塑造科技创新文化、建设科技人才队伍等多项举措，致力于把中化全面转型为科学技术驱动的创新平台公司，依靠科技创新实现企业转型升级和高质量发展。
一、构建产业化科技创新体系
中国中化围绕创新主体、创新方式、创新文化构建“创新三角”，紧密结合行业和产业发展阶段的创新特点，形成开放（Open）、多元（Multiple）、产业化（Industrial）的OMI科技创新体系建设方案。
二、整合科技创新平台
从中国中化、中化集团、三级单位等层面，形成分工明确、层次分明的创新主体架构，打造涵盖“基础研究、工艺开发、工程化研究、产品应用研发”的一体化研发组织。
一是中国中化层面设立中央研究院（虚拟），加强对科技创新资源的统筹，加强内部研产销一体化发展，加快推进海外先进技术的国内产业化；积极建设国家级科技创新平台，链接外部资源。
二是设立专职科技创新中心，作为“智库”服务公司总体战略布局。
三是各业务板块公司结合自身业务，设立相应研发平台，重点开展市场导向型开发，完善工程化技术，加快科技成果产业化。
三、优化科技创新管理
中国中化科技各层级分别设置科技管理机构，并合理划分管理维度，形成科学技术委员会（或负责相关职能的委员会）、 CTO（首席技术官）、负责科技创新工作的部门等组成的科技创新管理体系。
集团发挥总部引领作用，提供政策性支持、管理性支持、理念性支持，组织好制度性安排及其落地，为下属单位发展提供更好的、更赋能的环境。事业部负责行业层面的科技管理；按照“重视、赋能基层、有针对性”的三维导向，充分赋予事业部自主权：承接好总部管理体系与制度性调整。BU负责业态层面的科技管理。
四、升级科技创新方式
中国中化科技创新方式主要包括自主研发、技术引进、对外合作和科技创新等。
一是在自主研发项目方面，推进“闸门式”管理和“管道”管理，突出企业科技创新的产业化导向，项目选题从产业中来，项目结题到产业中去，对项目实施全生命周期管理和激励，各相关部门协调合作。
二是建立技术引进和投资项目评价“66”模型，包括战略、财务、HSE、政策、市场、技术六个维度，技术方面重点关注成熟度、技术水平、团队、IP、应用性、工程化六个方面。
三是加强对外合作，通过开放式的创新平台（如联合实验室、产学研合作基地、技术联盟等）加速创新，通过外部顾问委员会为公司科技创新发展提供多元化的外部视角。
四是设立科技创新基金，支持核心主业领域的科技创新平台建设项目、产业化科技创新项目和高新技术企业并购项目，鼓励创新。
五、塑造科技创新文化
中国中化紧密围绕“科学至上”价值理念开展文化宣贯和建设，强化对科技创新的考核和激励，加强内外部对标学习，把企业文化工作逐步融入公司各项管理活动之中。
一是形成涵盖理念层、行为层和传播层，既突出导向作用，又包涵落地实施，兼具引领性和操作性的中化企业文化体系，在企业转型发展过程中不断发挥积极引领作用。
二是实施以科技投入及产出为核心指标的绩效考核方案，落实研发费用加回利润，解除过去科技投入影响当期利润的后顾之忧，同时实施对重大科技成果加分的激励机制，提升经营单位创新动力。
三是建立短、中、长期的多元激励机制；设立创新激励基金，用于激励重大创新项目的推进和支持高端人才的引进。
四是开展内外部对标学习，推动整体科技创新水平的提升。外部加强与世界一流创新企业对标；内部分别从重大自主创新、研产销一体化创新、产业化工艺持续创新、开放式与多元化创新四个方面深入挖掘中化集团内部创新典型案例，总结推广适宜的创新模式与成功经验。
六、加强人才队伍建设
加强高水平科技人才队伍建设，从梯队建设、人才培养、职业发展等方面着手，为公司创新发展提供有力支撑。
一是畅通职业发展渠道，建立管理（M）、专业（T）、生产技能（W）三大序列，在科技方面建立科技管理领军团队和科技研发领军团队职业发展序列。
二是打造“GTLY”科技人才梯队，即战略科学家（Great）、科技领军人才（Top）、科技领航人才（Lead）和青年科技英才（Young），全面提升公司科技竞争力。
三是加强与清华大学、北京化工大学、天津大学、中科院、农科院等一流高校和科研院所合作，牵头组建国家级产业技术创新战略联盟，推进产学研合作，培养更多行业人才。
四是建立与企业岗位职级体系相匹配的全职业生涯培训体系，针对“两高两新两专”（高级管理者、高潜质人才、新晋升人员、新入职员工、专业科技人员、专业职能人员）等六大学习群体开展教育培训，促进能力提升。（中美嘉伦：朱莉）
